[摘要]梁宁表示，疫情后的增长逻辑是两部分：一部分是因为市场生态变化、红利的实现，因此你有了新的业务增长机会。另外一个增长逻辑是因为很多人扛不住，没有获得清晰的战略思考，或者一定死扛住几块战略资源。因此，是一个重新储备战略资源、重新确定战略能力的时间。
新闻资讯讯 4月27日消息，GMIC在线2020于4月25日19:00成功开幕，主会场第二板块主题为——「有效率的生长」。
产品战略专家梁宁在此板块做了「跨越冰河时代，后疫情时代的生存与增长」主题演讲。
梁宁认为，疫情使得人们的生存空间的压缩，只能待在一个屋子里，从客厅到厨房，生存空间压缩、话语压缩、人流、物流、资金流一切都在压缩，情绪压缩、收入压缩、支出压缩；现在欲望压缩、预期压缩、投入压缩，都是全面的压缩状态。这种情况非常像冰河时代，所有物种原有的生存空间都被大面积压缩了。
疫情后的增长逻辑是两部分：一部分是因为市场生态变化、红利的实现，因此你有了新的业务增长机会。另外一个增长逻辑是因为很多人扛不住，没有获得清晰的战略思考，或者一定死扛住几块战略资源。因此，是一个重新储备战略资源、重新确定战略能力的时间。
以下，为GMIC官方整理的梁宁演讲全文实录：
冰河时代：压缩与断裂
各位网上的朋友们，大家好。
这是一次特别的活动，我专门跑到现场，在家几个月的时间，太难受了。文厨给我的题目是《疫情下的增长思维》，我起了一个题目是《跨越冰河时代，后疫情时代的生存与增长》。
我们今天的情况特别像冰河时代，我有一个朋友说了一段话非常好——与其说我们面对的是萧条，毋宁说是“压缩”。我们不是因为箫条落下来，而是因为外部的力量。
首先是生存空间的压缩，只能待在一个屋子里，从客厅到厨房，生存空间压缩、话语压缩、人流、物流、资金流一切都在压缩，情绪压缩、收入压缩、支出压缩；现在欲望压缩、预期压缩、投入压缩，都是全面的压缩状态。
这种情况非常像冰河时代，所有物种原有的生存空间都被大面积压缩了。
当然，也会有压缩之下新物种的释放，这次开会用的Zoom就得以快速增长。那么，我们怎么才能跨越资源不足的冰河时代呢？这处处都是锻炼。
时代宿命与个体选择
地球上的人类遇到了摆在面前的同一个课题，但任何一个时代都有个体选择。
比如抽烟，在这之前电商对零售的渗透率达到了20%，烟草在线渗透率是零。因为我国有非常严格的烟草专卖制度，不要说在线销售，就是说这条街到另外一条街，一个微小的跨片区销售都不可以。
比如我父亲抽烟，他之前抽烟都是我从机场的专卖店给他买烟。突然我不出差了，我们的生存空间被压缩了，在网上都买不到烟，还不能出门，因为被隔离了，该怎么办？这使我很好奇。面对这样的压缩时代，很多用品被压缩了，比如Q1衣服下降了90%，口红也不擦了，但抽烟对很多人来讲是不能缺少的。
我做了用户调研，怎么解决疫情期间不能出门，也不能在互联网上买烟的问题？我发现哪怕抽烟这么小的一件事，依然可以看到时代宿命下每个人的个体选择。
我问了100个人怎么抽烟的问题，只有两个人说戒烟了。有一半的人说抽的更多了，因为面对疫情苦闷就多抽两根烟；有15%的人去抽另外一个牌子，因为买不到了；有的人会抽更贵的，有的会抽更便宜的，因为考虑到未来收入的不确定，要减少开支。
这时会发现非常有趣的事，直到今天来开会的路上，互联网上依然查不到可以买到烟。但是，我问的100个人都是在互联网上买的烟，当你的需求是真实的，当需求的生命力足够茁壮的时候，即便是冰河时代，生意的连接也没有中止，因为每个人做出了个体的选择。
和平年代的增长
其实概括来讲，增长这件事，归结为“和平时代的增长，怎么增长？”就会发现看起来大家在做商业，但每个人的商业特性不一样，有的人在做项目，有的人在做产品，有的人在做平台，有的人在做生态。
什么是做项目？就是个性化地解决一个问题。比如公关公司、广告公司都是靠做项目。做项目怎么增长？就是抓管理和效率，也就是如何可以提升对外部的获客，对内的管理效率。执行一个项目，企业要获得增长。
做产品是什么？如果说做项目是个性化地解决一个问题，做产品就是规模化地解决一个问题，如何把大家面对的问题抽象出来，让它规模化地复制，规模化地解决一个同样的问题。
做产品怎么增长？简单来讲就是追求规模效应。开个餐馆可以说是做项目，如果开连锁店，或者是把餐馆做连锁菜，这个核心就是做产品。
接着是做平台，这也是过去几年互联网最流行的模式，也可以看到无数产品都是希望从产品开始、从工具开始，最后成为一个平台。其实也可以非常简洁地概括为平台模式就是一个简单地买量、卖量。无论你是什么平台，一切的平台就是做买量卖量的生意，平台的比拼是谁能够开启网络效应。背后是能够让买量的成本更低一点，这就是平台的增长。
再往前是生态，你会发现中国出门做生意，可能80%的企业都是做项目的。有若干的拥有抽象能力、规模化和产品化能力做规模。接着，可以做到平台的其实已经很少了，中国能够成为生态的企业差不多就10家。
生态和平台的区别是什么？生态的核心词是“生”，它是活的，可以孕育新的决策。它每发展一个平台，平台都有新的角色。
比如滴滴的平台核心是三个角色。第一个是平台自己，第二个是司机，第三个是乘客，平台就是做双边撮合的生意。其他的平台和他的竞争者也是这样，可以拿到比你便宜的量就可以竞争了，这个平台不具备竞争的能力。但淘宝看上去好像一端是商家、一端是买方，但其实商家是不断有新角色孕育的。
比如，美团有一点生态的意思，但宽松度没有这么大。美团平台上有外卖小哥、商家、用户是供给关系，孕育了一个新的角色是代运营。但起码现在，我们没有在这个平台上看到层出不穷的新角色孕育和演化出来。因为，只要有新角色不断演化出来，这个平台才可以自发产生新的能量。
研究产品就是研究动力和阻力。研究事情的变化怎么发生，是因为有新的能量卷入。如果一个生态不能自动产生新的角色，孕育新的能量，一切的变化只能靠中央集权的老大，只能做动作拉动平台的变化，那么就不能成为生态。另外，做项目和做产品也分别有各自的方法。
疫情前，核心增长逻辑
核心的增长逻辑是两个，一个是杠杆选择，一个是向前跃迁。
"杠杆选择"是什么？就是撬动。比如做项目可以画出对方的利润、利益相关图，有更不一样的撬动能力；做产品，也可以看到过去做产品非常优秀的例子，有可能请不一样的代言人、不一样的设计都是核心的杠杆。或者是新渠道的开启，产生一个不一样的产品规模变化，做平台和做生态。
接着有一个概念词"增长飞轮"，增长飞轮就是杠杆套杠杆。比如说像文厨邀请我来会议上做演讲，我非常认真地去做，那他就是我的杠杆。如果我可以非常认真地准备内容，发布一条有价值的信息，我们的内容可以回馈我们今天的会，最终形成我们今天的会，就是杠杆套杠杆。
人都会想着如何拥有生命的贵人，快速搞定一个贵人，让他成为我的杠杆，快速进入到一个新的层级。但问题是，如果你没有一个飞轮的回馈，不是杠杆套杠杆回馈给他，任何人把自己借给你当杠杆都不容易。
所以增长逻辑第一个是杠杆选择，第二个是向前跃迁。其实就是做项目的，琢磨着如何做产品；做产品的，想着如何做平台；做平台的，想着如何做生态。
耐克是做产品的公司，也是做生态的公司，而李宁一定是做产品的公司，去年推出中国李宁的产品非常成功，产品概念和杠杆选择做的都非常优秀。但耐克是做生态的公司，可以发现耐克的整个链条当中，除了公司和用户，耐克把每一双鞋都做成了故事。
中间每一个参与到耐克球鞋故事的球星，延伸出的炒鞋大军，炒鞋的产业链不断卷入新能量。这样的产品和品牌，当有人持有它的时候，除了功能体验还有情感体验。这是整个生意模式的强大之处，李宁是做产品的，耐克是做生态的，这个差异很像苹果和小米。
还有一个向前跃迁的逻辑。比如我是草莽企业，还是头部企业。比如头部企业蓝色光标等几大著名公司，可以把项目能力变成方法论跨时间和周期，甚至跨国、跨文化的存在。做产品的顶级公司刚才也讲到了，这是一系列，这些其实都是我们在和平时期，在疫情前持续了20年的增长逻辑。
疫情后，市场生态发生了变化
其实疫情这件事像我开场说的冰河时代，是按下了暂停键，接着我们发现世界慢下来了。世界变慢了，这个时候，曾经的增长逻辑还能不能用？肯定有一定的价值，做项目、做产品、做平台、做生态，选择谁做你的杠杆，是向前跃迁还是现在的资源不够了不向前跃迁，往后退一步，这都是生存之道。
我从小被教育一个词"懂事"，什么叫懂事？就是事重要，你不重要。我们会更愿意把全部的热情投入在外部正在发生的事情上，比如可以获得什么东西，有业务做业务，有事做事。
因为这次疫情，空间被压缩，把大家压缩回到了家，大量的朋友都已经很久很久甚至从来没有过这么长的时间与家人相处。逻辑上，家人应该是你最重要的人，平时都没什么机会能和家人这么长时间相处，和自己相处，这时你曾经满怀热情以为会怎么怎么样的事，突然之间你发现这件事可能不存在了。或者当面对一个冰河时代的时候，努力完成当下的困难，没有完成物种本身的问题，这个还是挺有意思的。
回到本源，当你再想这件事的时候。我又想到后疫情时代的增长，黄色的是业务。一般我们想增长的时候，满脑子想的都是业务的增长，做项目的人想着怎么可以多做一个项目。可能很少部分人想的是业务增长的背后是用户增长、用户和我们关系的增长、用户使用深度的增长。其实这个背后就是市场生态的变化，我们应该看到市场生态的变化。
举个例子，2018年淘宝第一网红还是张大奕，当时她的核心能力是拍很好看的照片，在微博以文本的方式和用户互动。当然，还有供应端能力。
但是2019年淘宝第一网红变成了薇娅，薇娅不再是拍美美的照片通过微博用文本和粉丝互动，而是直接开启闺蜜聊天模式。她本人的模式可以说是一种人肉款的唯品会，每次做一个特卖的价格，接着是人肉情感的连接，有长期大家的交流，有一种淡淡的陪伴关系。
这种变化是什么呢？是市场生态的变化，产品业务机会的变化。所以，这个时候我们就会看到有一部分增长，它来自于市场生态的变化，然后导致业务机会发生了变化，我们管这个东西叫“红利”。
现在在后疫情时代，有不少朋友找我聊。大家首先在想的事情是业务重启以及如何重新建立业务驱动。其实，只是市场生态发生了变化，需求的本质没有改变，有可能喝酒的人变少了，但抽烟的几乎没有变化。需要考虑大家获取的方式有没有变化、行为逻辑赋能有没有变化，根据市场的变化进行业务的重启。
我还会再追问第二个问题，你认为薇娅能红多久？今天一模一样copy她，先发优势实在太过明显。任何一个企业首先要建立业务驱动，尤其在匮乏时代。如果在当年丰饶时代，2014、2015年，VC资金满天飞，钱特别多，资源特别多的时候，你可以说我愿景驱动，愿望驱动，创始人个人愿力驱动，那也许可以，但今天一定要建立业务驱动。
还有一个是战略驱动，就是你为什么可以有这个业务。大家可以看到我这页PPT中间是业务，我们说到增长想的都是业务增长，业务增长一部分是因为市场生态发生变化，然后有了红利的空间，产生的红利增长。
疫情后，企业内部生态发生了变化
还有一部分原因，是因为企业内部生态的变化，使你的战略资源、战略能力发生变化。因此，你可以搞定一些事情、可以做一些事情。所以，在疫情时代，就像每次冰川纪都是生物大量灭绝，能够活下来的生物就会获得更大的生存空间；就像我们知道冬天本来是大自然规律的一部分，大量生物活不过冬天，活过冬天的生物，在第二年树就会长一个年轮。接着获得更多的生存空间和养分。有人把自己的能量已经归还给大自然了。
如果你是在这样一个时候，其实是无数扛不过去的企业在释放自己的资源，在释放自己能量的时候，以前很难得到的资源在这个时间点变成了可能。
疫情后，两大增长逻辑
这个时候的增长逻辑就是两部分，一部分是因为市场生态变化、红利的实现，因此你有了新的业务增长机会。
另外一个增长逻辑是因为很多人扛不住，没有获得清晰的战略思考，或者一定死扛住几块战略资源。因此，是一个重新储备战略资源、重新确定战略能力的时间。
接着，就是你的增长原因。在这个时间点，你拿到了和别人不一样的战略资源和战略能力，能够使你在下一个繁荣时代做个不一样的业务，这是企业内部生态的变化。
说到这儿，回到前面那个梗，你会发现大量的企业，比如聚美优品，看上去是一个平台，之后陈欧又做了一个共享充电宝，你认为这是一个产品，最后才发现这个公司本质上一直在做项目，我知道这个产品什么买量，然后以产品形态再卖出去。
在企业内部生态，企业并没有得到完整的外部生态去滋养。什么是树大根深？中国最顶级这批企业其实都是非常有意识地在培育自己企业内部的生态。
比如阿里、华为、腾讯，他们如何培养员工、如何培养干部、如何缔造组织，如何让企业内部产生创新和变化的空间，都花了大量的精力。相对年轻的字节跳动，你也会发现他在培育和管理企业内部生态方面做了大量的工作。比较起来，我们大量的公司，很多也都是已经上市了的，可以说在某个领域已经是称“王”的公司，已经非常优秀。但因为中国实在是太大了，中国是全球最大的统一大市场。在中国一个市场做好，就可以有一个很大规模的体量，可以达到上市的财务标准。
但是，你从这家公司的内部生态来看，你会发现这个公司其实做内部生态还是一个项目制。从创始人本身就是我看到一个机会，做一个项目，然后往前去走。
在讲后疫情时代的增长，我用了三个词，“生存、生长、增长”，而不是前面更愿意用的事情化、逻辑化的项目变产品、产品变平台、平台变生态，如何撬动增长杠杆，如何启动增长黑客等等。
在这个时代，我想的更多是要跨越非连续的时代，大家要回到你的企业内部生态和市场生态的本身。其实所谓的业务机会，就是企业的内部生态和市场生态中间才会产生企业增长的机会。
那天一个朋友打电话聊百度的机会，他觉得百度在一个超好的生态机会上，因为接下来无疑是数据智能的时代，百度所拥有的不管是科学家还是算力，无疑都是这样的。其实这就意味着你有业务增长了，你在这个生态位，市场也在酝酿这方面的变量。但是企业内部的生态是否支持获得新业务增长的机会，这不是外部的问题，是企业内部生态建设和管理的问题。
找到“共同体”
现在我想再谈一个词，就是家庭/家族生态，为什么？如果我去年谈这个词，肯定所有人都跟我一样没感觉，但是现在呢？疫情让我们几个月的时间都和家人待在一起，给我感受特别深刻的一件事情是什么呢？就是我有一个朋友非常成功，她的父母在武汉，这个时候她就很纠结要不要回去。我跟她讲，你肯定有很多考虑和为难之处，但如果是我，我肯定回去。因为在这个时间点，谁也不会帮你，只能是自己顶上去。
其实，我讲的是一个共同体的问题。我刚读了黄铮写的公开信，他提了爱因斯坦的智能方程式。能量是世界的本源，所有人都是能量，用一生的能量撬动世界的一点点变化，或者应对世界的一点点变化。
接着他谈了一个词“责任”，我很希望他写到的这个词是充分掂量写上去的，而不是顺手写上去的。因为一个共同体的承担，一定是因为责任，而不是因为利益，也很难说是因为感情。感情其实是因为我们有要必须长期共同承担的责任而可以培养的。如果你不认这个责任，也无所谓共同体。
那什么是共同体？一个西班牙的诗人说了一句话：“如同鲜血奔向伤口，无需召唤。”就是因为在这次疫情期间，我们不但看到了我们曾经以为它会一直增长、一直按照惯性，一直带领我们飞升的一些事情发生了卡顿，甚至可能会烟消云散。而且，我们还看到了大量的生命极限情况。
在这个时候，一个人在谈增长。刚才我谈到这个词，我们要面对市场生态发生的变化，培育企业内部的生态。更要抓住因为生态变化产生的业务机会，来实现增长。一边是业务驱动、一边是战略驱动，接着，我们就可以完成这个增长。
但，我问你一个问题：“如果你遇到事儿、遇到极限情况，有几个人会如同鲜血奔向伤口，无需召唤，谁会救你？”如果你遇到极限情况，大家很开心，觉得你让出了一块生态位，没什么人奔过来救你。这个时候，你还想着我要增长，我要搞一个超级巨大的事业，我觉得这真的是瞎扯。这就德不配位，一定会出问题。什么叫德不配位？就是你所能够连接的共同体，不足以让你拿下这么一大块利益。
刚才用了40分钟时间和大家分享在疫情的几个月时间里，我自己的很多感受。说得非常散，都是有关增长逻辑的部分，有在和平时期我们做项目、做产品、做平台、做生态。我们研究事理、研究外部的机会，努力扑上，以为我们曾经有过的经验是真的，就认为可以持续这样增长下去。
但接着一场疫情带来的全面压缩，生活空间的压缩、收入的压缩、支出的压缩、情绪的压缩、愿望的压缩，这个世界出现了卡顿。接着，有很多物种生存空间不够，甚至发生灭绝。
刚才讲了我的感受，就是说有可能要用一种生态的方式发现你和谁是共同体，谁出问题，你会如同鲜血奔向伤口，无需召唤；你出问题，谁又会如同鲜血奔向伤口，无需召唤。接着才考虑生存，再考虑发展，我们可以容纳什么样的生态，在市场变化中捕捉到哪些机会。
找到自己生存的时空刻度
这里面有一句话，找到自己生存的时空刻度。因为我们看上去都是人，我们大家拥有几十年、多了可能一百年。乐观的说，一百二十年的生物生存刻度。但是，发现每个人的生存刻度是不一样的。比如骂方方的人，因为你和她，她和你没有计划在一个时空里生存。就好像是做股票交易的人，股票曲线每5分钟的变化都会触动他的全部知觉，让他的情绪忽上忽下。我们一觉起来听说谁又熔断了，活久见。
虽然我们在同一个世界面对一样的事情，但因为我们生活在不同的时空刻度里，我们的觉知不一样，你很难用别人的觉知衡量自己，你也很难用自己的觉知管理别人。
你是做日内交易的，就靠5分钟、15分钟的曲线变化来进行套利。还是一个长期主义者，就打算持有你确信的价值熬过熊市，这是你自己所选择的——你生存的时空刻度，也没有必要指责别人。
我们应该相信，相信本质、相信规律、相信科学、相信情感。本质和规律是上帝的能量，刚才我们说，这个世界的本质就是一团能量，来来回回，能量驱动变化，能量带来变化。本质和规律是上帝能量的体现，我们努力学习它，也尝试着可以掌握一部分或者运用一部分，但是科学和情感是我们人类的能量，其实我们也要用无尽的时间探索它和发展它。
最后一句话，明年在新生代见！新生代是什么？新生代是最近一个冰河时期。这个时代孕育了非常多的包括人类在内的生物，欣欣向荣，只是地球长久时空中的一部分。接着，我套用一个句式，就是犹太人2000年的一个彼此问候，叫“明年耶路撒冷见”。他们曾经被逐出故乡，面临了非常多的恐惧，他们互相问候，“明年耶路撒冷见”，这句问候持续了2000年，最后他们终于可以在耶路撒冷再相见。
我们无疑在经历人类历史上，包括个人渺小的生命历程中从未见过的一个特殊时期，也许它是我们的冰河时代。在冰河时代之后，一定会有新生代，那是下一个时期的繁荣，会是不一样的规则，会是不一样的协同方式，会是不一样的繁荣场景。
让我们在那个时代，明年新生代再见。
