划重点：
- 疫情的发生对创业者来说是一个很好的现金流教育；
- 当下企业要调整自身的成本结构，停掉不必要的营销费用，重新回到健康的成长的维度；
- 原来大家都在谈企业的盈利能力的问题，忘记现金流也是要跟你的上下游、跟你的供应商、跟你的客户去商量，大家各自让步出来几周的账期，就能让一个企业喘口气。
腾讯《深网》作者 薛芳
整个春节期间，BAI（贝塔斯曼亚洲投资基金）创始及管理合伙人龙宇一直在达沃斯开世界经济论坛的会议，那时候，她就感觉到了疫情或许会蔓延，她给公司行政和人事打电话，开始采买口罩和消毒液，体温枪、维生素含片等各种等产品，做这些事情，龙宇想让员工感受到，“有人在保护你们”。龙宇是大年初四回到北京。
2月4号，龙宇给BAI的被投企业（以下简称为贝乐家人）写了第一封信，“我们以各自的状态坐在了桌前，这个世界忽然被宕机，但是我们还是要从梦魇里倔强的要睁眼按下重启键，我们必须是带头按下重启键的人吧。底层的操作系统到处破洞，我们先打着补丁迭代吧”……
此后，BAI的团队开启了连续十天与被投企业的直播连线。每晚结束后龙宇把当天的所思、所想、所为都记录了下来，写成给贝乐家族的十封信。2月4号，Zoom直播连线第一晚，250个CEO和高管在线，他们谈论了远程办公。短期远程办公，在强限定下，可以是最好的极端团队合作演练。他们也谈到了组织的灾备能力和应激反应，突破平时的组织架构，以项目为单元，重新组织资源……
2月6日，BAI联手了几家FA机构，针对疫情时期是否需要启动融资、疫情是否影响交割以及特殊时期如何平衡UE等创业者关心的话题，做了一个分享。2月7日，BAI邀请了易车集团的CFO，团车网的CFO,欢聚时代的CFO和财得得的创始人为贝乐家人们分享了非常时期的财务风险管理经验，针对现金流管理，财务压力测试与如何开源节流等问题，做了分享。
龙宇在接受《深网》的采访时表示，“每天我们都在用同理心来感受企业当下更需要什么东西，投资机构毕竟是配角，我们感受到的压力远不如企业家，更不如一线员工。” 2月8号，她和贝乐家人们诚恳地探讨聊到裁员这个艰难话题，“什么是道义责任，什么是妇人之仁。能否既成功又成仁。霹雳手段是不是比菩萨心肠更少折磨人……更重要的是，留下来的人，怎么有信心跟我们爬雪山过草地。”
2月9号，BAI联合被投公司Figure、352环保科技、所思科技做了一段颇具公益性质的复工防护分享，把关爱与体贴同时分享给了贝乐家族，“春节复工后，有一个上海的同事突然发烧到40度，家人不在身边，年龄又小，我们HR的同事陪他去了医院，送了青菜和鸽子汤，保证一日三餐。后来查出来是细菌感染，小男生虚惊一场但感觉倍受关爱，这真是人民之间的守望相助。”
此外，贝塔斯曼德国总部给员工寄来了上万个N95口罩，BAI确保把这些口罩送到湖北一线最急需的医护手中，例如有一位来自南方医院赴前线支援的呼吸科专家，听说他重装插管一天救回了两个危重患者，龙宇觉得是最好的宽慰。
以下是BAI龙宇采访实录：
《深网》：疫情期间，在忙什么工作？
龙宇：从2月4号开始，我们基本上全面复工了，大家第一次在探索远程办公的形式和内容。我们决定每天晚上9点准时上线，与被投公司做夜间连线。最开始我们的话题非常实用，比如远程办公应该怎么样去做，后来渐渐的谈到了当下的危机和团队的优化，怎么样跟员工做坦诚的薪资方面的沟通，怎么样做企业结构的优化，怎么样凝聚战斗力，怎么样做团队的升级等。
每天我们都在用同理心来感受企业当下更需要什么东西，投资机构毕竟是配角，我们感受到的压力远不如企业家，更不如一线员工，以前只是在想象中要面对那些艰难抉择，现在真的发生了，这会从企业家的身上传导到每个个体身上，这是全民族的共同焦虑，焦虑里面唯一的宽慰就是行动了。
《深网》：应对疫情，你们能够从哪些方面支持被投企业？
龙宇：过去这些年来，投资机构一直在用增长魔咒驱动企业，用低效率的资金鼓励低水平的竞争，现在也是投资人大考的时候。首先，对被投企业做体检。关停并转是摆在面前的课题。
哪些已经是拉红灯了，哪些还可能救一救，哪些不必救，这是一个商业模式的检讨。这个企业是不是原来就是投机性的创业，生产的产品是凑热闹的，疫情下它几乎没有机会，该撤退的时候也要及时去撤退。
也有一些非常同质化的竞争，这种情况在早期创业当中很常见，这个时候可以考虑合并，有技巧去请投资人牵头做一些合并，在下半年这种情况会比较多见，合并有时候是减员增效，有时候是打通上下游，这个时候大家应该抱团取暖。也有机构可以趁机买进，实现战略意图，这是一个聚合、整合的效应。
我们正在评估的一些投资项目，也在加快交割，我们要给市场传递信心，给企业家传递的信心。我们不会因为宏观发生了震荡，来全盘地否定我们过往的价值投资逻辑。
我们看到有一些企业缺少一些运营资金，如果这个创业者有担当，卖房子、卖地、质押自己的资产，拿出自己股份，跟团队去共克时艰，我们会支持这样的创业者，放过桥贷款下去。
同时大家都还在做路演，我们也在积极的推介，去对接下游的投资人，让投资尽快地回到正轨来，让公司尽快融到下一轮。
《深网》：对疫情中的创业公司企业有哪些建议？
龙宇：原来很多企业的整体运营效率和水平是低的，用成长去掩盖一切，大家应该做的基础建设都没有做，很多企业的构架设置是铺张浪费的。当下企业要调整自身的成本结构，停掉不必要的营销费用，重新回到健康的成长的维度。
疫情的发生对创业者来说是一个很好的现金流教育。原来大家都在谈企业的盈利能力的问题，忘记现金流也是要跟你的上下游，跟你的供应商，跟你的客户去商量，大家各自让步出来几周的账期，就能让一个企业喘口气。员工迟拿一些时间的工资，也能让企业喘口气。
政府的一些政策也在出台，还有一些税收的减免等等，都能让企业这时候精打细算，一分钱当成一毛钱来花，钱的使用效率变高。因此我们给企业很详细的财务建议，有时候直接帮他们去管控，派出我们财务人员帮他们整理等等都在做。
我们在跟企业说到人员优化，创业者的惯性思维就是裁员，按人头一刀切，付几个月的赔偿等，我的认知不完全是这样，是跟员工有商有量，能不能降薪，能不能停薪留职，能不能迟发奖金，甚至能不能给你保留基本的社保，然后你去找其他的工作，灵活用工，计时计件，这些创业者都可以坦诚地跟员工直接沟通。
减员不是目的，减员增效才是目的，创业者有的时候给企业做体检，发现小公司，账上有足够的钱，产品在市场上的反响也不错。这个时候逆势而行，去招人是没问题，没必要一刀切。我们鼓励很多企业这个时候大胆去解决核心用人问题，去升级团队，而当下愿意加入你团队的人，其实应该是用诚意，用重金去打动，把钱花在刀刃上。
《深网》：疫情下，账上留几个月的现金流大致是安全的？
龙宇：关于这个问题市面上的说法非常多，我觉得曹德旺先生讲的是常识，一个优质运营的企业，账上的现金流本来就应该只有三个月。碰到这样的危机，跟上下游关系协调的话，看看能不能争取到六个月或者半年，之后再去看看企业是否可以贷款，根据企业的资质和长期的健康去评估，再去解决一年左右的一个资金安全，这是一个可以值得去对标的benchmark。
《深网》：资本会如何看待因为疫情业务受到暂时影响的企业？
龙宇：我们在看的一家教育企业，它是线上线下相结合的双师的模式，线下在疫情期间受到了很直接的冲击，从短期来讲，它的业务量受到了冲击，因为线下大于线上。但这个创业团队在这个时候表现出了超强的应变能力，它向线上迁移的速度非常快，用户反馈也很不错，它有效地把它的用户心智做了转移，这样的企业虽然短期受到影响，长期来看肯定会做得更好。我们会坚定看好这类的企业，交割速度不受疫情影响。
《深网》：会重新看待物流这个行业吗？
龙宇：物流这个行业经此一役的话，肯定会有更大的升级，是一个网格状去中心化的更高效率的运转。中国电商过去这10年之间的发展，已经让中国的物流很先进了，但这次疫情，可能会让我们更进一步地去关注机器人的分拣，逼着我们在自动化升级上面做了更进一步。然后对货品的消毒和安全性，投放效率，配送精度，又提了更高的要求。我觉得这会是对物流企业的一次特别大的提升机会。
民生零售会因此大跃进，大家接受用物流来送药，用物流来送菜、生鲜、蔬果，我们的被投企业叮咚买菜经受住了考验，打通更升级了自己的供应链，供应链效率不是直采那么粗暴，而是供应链是有序的效率分配，风险分散，有弹性，分工更专业。是什么样的物流模式在何种场景下更优，大家都在探索。
民生，会被物流赋能，做得更先进。
《深网》疫情之后会有哪些新的投资机会？
龙宇：直观的是线上零售，还有医疗，比如远程问诊，都在疫情里进一步建立了消费者心智。但用户对产品和服务的要求也高了许多。线上教育和远程工作，也在被大规模养成习惯，zoom和腾讯会议等等工具已经被初步普及，但是头部效应明显，留给创业公司的机会有多少还要再观察。下一步大家心情恢复了之后在线的娱乐，在线的夜店，在线的连麦等，我觉得小公司是有非常大的机会的。除了在线的趋势，抓住经济反弹的脉搏节点，创业企业负担轻，突围也是有可能的，AI+5G引领的下一波行业升级，会带来结构性机会。
