新闻资讯《一线》 王潘
“过去两三年，我们相对做得比较多的就是取长补短的事。从2019年下半年开始到今年，我们整个主基调是要聚焦社区。”
近日，雪球CEO李楠在与新闻资讯《一线》对话时说，去年12月，雪球管理层花了近一个月时间来探讨2020年的策略，是要聚焦同质化的交易服务、聚焦社区还是改革，都决定了雪球最终会选择什么样的路径，所以这很重要。
雪球有一个明显的长板在于社区，通过社区用户可以非常好的看到股市当天发生的事，以及别人的看法。但是除了社区，其他每一个领域都是巨大的红海，而且每个领域都已经有很优秀的公司在为用户提供服务。雪球较难在社区之外的行情、交易等方面实现在领域内的突破。
实际上，过去两年雪球团队已经做了很多补短板的工作，比如根据用户反馈认为社区里少了一些行情，或者希望在这里交易股票，买卖基金，团队已经花了很多资源和精力去优化同质化的交易服务功能。
不过，考虑到一个公司的资源相对是有限的，从2019年下半年开始，雪球开始花更多精力和资源放大长板。
“第一就是抛开雪球在交易层面的优势和特点，哪些业务是最吸引用户的，哪些是用户必须使用雪球的东西。第二我们在交易上面能不能做出雪球特色的交易，而不是一个跟别的同质化的交易。”李楠说，从2019年下半年到2020年，这两件事将是对雪球最大的挑战，反过来也是最大的机会。
股票信息从单机到网游
雪球的核心资产是什么？这是困扰很多雪球用户的问题，也是雪球CEO李楠过去一年被问及最多的问题之一。
实际上，每个人的答案都不一样。有人说，在雪球可以看到最快的行情；有人说，雪球提供的资讯是最全；也有人说，雪球上能看到很专业的研究报告；还有人说，在雪球上可以很方便的完成基金股票交易。
在2019年雪球嘉年华上，雪球CEO李楠在演讲中表示，在他眼中，雪球的核心资产叫做“乡间俗谈”，恰恰是丰富、多样、立体的每一个人对于不同公司的解读，对于不同公司的感悟与分析，共同构成雪球的价值。
如何评价一家公司，如果我们用专业主义的方法，会去看财经类媒体的报道以及各种权威机构的报告。而对于雪球用户而言，上述渠道是他们看待一家公司的其中一个维度，但更多的，他们会通过雪球看到不同人从不同角度发出的评论。
在雪球上，对一家公司的评价可能来自几十甚至几百个不同的人，他们可能是这家公司的内部员工，可能是合作伙伴，可能是铁杆粉丝，可能是维权者，也可能是同行甚至是竞争对手等，每个人分享自己的观点，对这家公司的评价就会显得更立体。
与其他社交平台上，用户讨论一家公司的内容相比，雪球的讨论会显得很不一样，最主要的体现在于，最后的落脚点都回归到投资。“不管大家是讨论雷军这个人还是讨论小米手机，大部分的话题还是值不值得投资这个主线上来。但是其他平台可能是在讨论小米的手机我到底要不要买，还是去买华为苹果。”
对于雪球用户而言，他们可能表面上也是和其他平台用户等在讨论着同一家公司，但是最后的结论往往是我到底是买他们的产品还是买他们的股票，所以在雪球上经常可以看到一些很有趣独特的视角。曾经有一家上市公司，业绩表现非常好，但是很多雪球投资者却认为，可以买这个公司的股票，但是不要买他的产品。其原因在于，该公司业绩好是产品价格比行业平均价要高出不少。但是在其他领域，也可能是反过来的，可以买他们的产品，但是不值得买他们的股票。
过去十年，雪球社区积累了大量对各行各业股票投资感兴趣的人，这些鲜活的人在雪球社区贡献的大量多样有趣的观点，也在逐渐改变着人们了解股市的方式。李楠表示，以前人们看股票，通常是在交易所看，但其实这就像是一个“单机游戏”，自己看自己的；像雪球就特别像是一个“联机游戏”，实现了投资者与投资者之间、一群人与一群人之间的对股票的整体看法。“我们做的跟传统意义上的股票信息平台最大的区别，我觉得以前是一个‘单机时代’，通过使用雪球，投资者们进入「网游时代」。”
营收并非唯一重要的事
既然用户有了，那么雪球的营收、利润情况也成了外界关注的焦点。很多人会将比雪球成立更晚的富途证券和老虎证券这两家主要做交易的互联网券商与雪球进行对比，二者都已于2019年上半年完成了赴美IPO。
不过，在雪球内部，没有人会这么来看问题，因为其发展路径与富途和老虎也有着本质区别。李楠也多次被人问及这个问题，他的回答是，每家公司在每个阶段都有不一样的定位或者路径，比如腾讯2004年在港股IPO，那个时候三大门户都已经上市好几年了。
李楠表示，雪球和富途、老虎是完全不一样的业务模式，雪球做国内的公募私募，而富途做纯粹的港美股券商，今天做的已经完全不一样了，只不过有个别业务比较类似，整个公司的业务并不一样。
对于外界关心的营收情况，现阶段营收对雪球确实重要，至少经营现金流就显得极其重要，完全靠融资输血并不现实，因此就需要找到适合雪球C端用户和B端用户的商业模式。在实际运作过程中，营收实现的过程其实就是满足客户需求所产生的结果。
不过，在李楠看来，在公司营收之外，公司管理层最看重每个业务的发展。“营收决定了你这一年能拿多少奖金，但是业务成长如何决定着你未来几年的能量到底有多大。”
在雪球内部，为了让公司发展沿着既定的路线走，管理层决定采用OKR而不是KPI对业绩进行评估。“KPI关注结果更多一些，OKR不但要关注结果，还得关注策略，用什么样的路径去走。我说明天大家要走到鸟巢去，KPI只要到了就OK。但OKR是说我们必须开什么车去或者步行去，决定走几环，在这个过程中充分利用我们既有的优势。”李楠说。
